Longtemps, la conception du métier de Direction des Ressources Humaines (DRH) s'est appuyée sur l'analyse des comportements et des qualités professionnelles. Cette approche souvent subjective négligeait la dimension de profitabilité inhérente aux autres départements de l'entreprise.

Aujourd'hui, l'évolution de la fonction des Ressources Humaines fait ressortir un lien étroit entre la gestion du capital humain et la performance globale de l'entreprise. Les DRH doivent comme les autres fonctions justifier de leur contribution à la performance financière de l'entreprise.

Des think-tanks et instituts de recherche ont identifié des indicateurs de performance qui s'appuient sur l'étude d'un échantillon de sociétés représentatives.

A titre d'exemple, le Top Employers Institute (TOI), qui mesure la qualité de la gestion des ressources humaines au sein de groupes internationaux désireux d'être « certifiés » comme employeurs de première classe, a analysé des données statistiques comparant les résultats de groupes « certifiés » aux résultats de groupes non « certifiés » sur une même région donnée. L'étude de ces résultats a permis de dégager, entre autres indicateurs, deux critères clés : le taux moyen d'absentéisme (maternité/absence), et le taux moyen de turnover (départs et arrivées).

L'absentéisme, une sonnette d'alarme, un coût important

Le taux d'absentéisme joue un rôle de sonnette d'alarme et permet d'identifier d'éventuels dysfonctionnements révélant un management défaillant (détérioration des conditions de travail et de l'ambiance au sein des équipes).

Cette étude fait apparaître les résultats suivants. Pour une entreprise « certifiée », les «bonnes pratiques de GRH » font apparaître un taux moyen d'absentéisme de 3,1% contre 3,7% pour les entreprises non « certifiées ». Rapporté à une entreprise de 1000 salariés dont la rémunération annuelle moyenne est de 36.000 Euros pour 250 jours travaillés, cet écart de 0,6% se traduit concrètement par un impact financier significatif de 234.000 euros soit un gain de productivité de 1500 jours travaillés.

Le turnover, autre indicateur de performance

Le deuxième indicateur de performance est basé sur le taux moyen de turnover des entreprises. Pour une période donnée et sur le même échantillon de sociétés européennes, TOI constate que le taux de turnover des entreprises non « certifiées » est supérieur de 3.7% à celui des entreprises « certifiées ». Pour minimiser le coût des départs et sachant que le coût induit du recrutement d'un cadre équivaut à un an de salaire, il est donc important de piloter une politique sélective cumulant la promotion interne et l'apport de sang neuf.

C'est ici qu'intervient le processus d'évaluation de compétences, clé de voûte de la GRH qui permet de préserver l'équilibre financier mais aussi l'équilibre culturel de l'entreprise.

Bien gérer le processus d'évaluation

Lors du recrutement et pendant toute la vie du salariés dans l'entreprise, une « bonne gestion » du processus d'évaluation a un impact sur le taux de turnover. Il permet de limiter les contentieux lors des départs de salariés peu engagés et peu performants. En interne, il permet de préparer le plan de succession.

Sur les mêmes bases statistiques que précédemment, TOI constate que la moyenne des sociétés européennes intégrant un plan de succession est de 73,6% contre 93.5% pour les sociétés « certifiées ». Stratégiquement, celles-ci ont un coup d'avance ce qui leur permet d'assurer un backup en cas de départ imprévu.

En outre, la stabilité des équipes projette une image rassurante à l'extérieur, augmentant les capacités d'intégration et d'engagement des salariés. Parallèlement, il est essentiel de ne pas occulter la dimension humaine qui permet de favoriser le bien être au travail, gage de performance.

La révélation par ces études récentes d'une contribution de la GRH à la rentabilité de l'entreprise, au même titre que les autres directions, devrait séduire les dirigeants désireux de voir leurs sociétés prospérer mais qui, débordés par leur quotidien, omettent parfois de remettre les hommes au cœur de leur stratégie.

Les PME/PMI auraient aussi tout intérêt à acquérir ces méthodologies de première classe pour améliorer leur performance, quelle que soit leur taille.

 Cécile Brochot Benoît Montet
Expert RH Managing Director France
www.cb-advisory.com

www.top-employers.com